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1.1 Bauvorhaben

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Zu Beginn eines Bauvorhabens steht die Intention des Auftraggebers; der Grundgedanke, ein Bauwerk realisieren zu wollen. In Begleitung des Planers, der Fachplaner und Spezialisten wird diese ursprüngliche Intention zur Immobilie zum Projekt geformt. Die Definition eines Bauvorhabens entwickelt sich aus den strategischen Zielen des Auftraggebers, dessen Bedürfnissen, den Belangen potenzieller Nutzer, aus Referenzen, die sich vor allem aus messbaren Kennzahlen und Kennwerten des Betriebs generieren, der ökonomischen sowie rechtlichen Machbarkeit und der Auswahl des richtigen Konzepts sowie dessen Planer.

Bauvorhaben stellen nach der Definition des SIA die Summe aller Bauwerke dar, die zusammenhängend geplant und realisiert werden. Theoretisch folgt das Bauvorhaben dem Prozessmodell der Verständigungsnorm SIA 112 (2014) «Modell Bauplanung», indem es in sechs Phasen gegliedert werden kann, die über den Grad des Massstabs und des Details definiert sind (vgl. Bild 1.1.3).

  • 1. Phase: Strategische Planung
  • 2. Phase: Vorstudien
  • 3. Phase: Projektierung
  • 4. Phase: Ausschreibung
  • 5. Phase: Realisierung
  • 6. Phase: Bewirtschaftung

Ein Projekt definiert sich über eine zeitlich und leistungsmässig begrenzte Aufgabe, die als einmaliges Vorhaben mit einem definierten Anfang und einem ebensolchen Ende zu verstehen ist. Es zeichnet sich durch klare Ziele aus. Die wesentlichen Etappenziele des Bauvorhabens sind die Baufreigabe, die Auswahl geeigneter Unternehmer zur Realisierung und die Ingebrauchnahme.

Der Planungs- und Bauprozess eines Bauvorhabens wird formal und inhaltlich von den Beteiligten und deren Handlungskompetenzen geprägt. Die Frage der Prozesstheorie, «wer macht was, wann, wie und womit?», fokussiert folgerichtig zunächst auf die Organisation und erst dann auf die zu klärende Methode, auf welche Art und Weise die wesentlichen Kriterien Qualität, Ressource, Termine und Kosten durch ein zyklisches Vorgehen zu planen, durchzuführen, zu kontrollieren und zu steuern sind. Das Handeln der Beteiligten wird entweder durch Führung, Management oder Administration charakterisiert: Die Aufgabe der Führung ist es, das Projekt gesamthaft und im Sinn der Sorgfalts- und Treuepflicht gegenüber des Auftraggebers zu leiten, die des Managements ist es, die treibenden Kriterien durch die Evaluation der Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren des Projekts zu steuern sowie zu lenken, und die der Administration ist es, die einzelnen Prozesse zu dokumentieren und die entsprechenden Dokumente nachzuführen.

Die Entstehung eines Bauwerks wird durch viele Faktoren und Akteure beeinflusst und erfordert dementsprechend strukturierte Abläufe.
Bild 1.1.1: Die Entstehung eines Bauwerks wird durch viele Faktoren und Akteure beeinflusst und erfordert dementsprechend strukturierte Abläufe.

Das Ende eines Bauwerks definiert hier gleichzeitig den Beginn eines neuen Projekts.
Bild 1.1.2: Das Ende eines Bauwerks definiert hier gleichzeitig den Beginn eines neuen Projekts.

Dargestellt sind Phasen, Teilphasen und Teilphasenziele nach dem Prozessmodell des SIA für alle Beteiligte
Bild 1.1.3: Dargestellt sind Phasen, Teilphasen und Teilphasenziele nach dem Prozessmodell des SIA für alle Beteiligte
(Quelle: SIA 112 [2014] «Modell Bauplanung»).

1.1.1 Beteiligte

Auftraggeberseite

Die Empfehlungsnorm SIA 112 (2014) «Modell Bauplanung» gruppiert Projektbeteiligte nach deren Funktion und nach ihren rechtlichen Beziehungen. Auf der Auftraggeberseite definiert sie zum Beispiel die Funktionen des Bauherrn, der als «(…) oberster Entscheidungsträger eines Bauvorhabens» beschrieben wird, des Bauherrenvertreters und des Bauherrenunterstützers. Durch die Definition der Projektphasen und -ziele koordiniert dieselbe Verständigungsnorm die Leistungen und Entscheide des Auftraggebers und – in allgemeiner Form – auch die aller Planer. Die Leistungen sind in die Bereiche Organisation, Beschrieb und Visualisierung, Kosten/Finanzierung, Termine, Administration und Phasenabschluss gegliedert. Der Bauherr kommt nicht umhin, sich aktiv am Planungs- und Bauprozess zu beteiligen; er hat die Zwischen- und Endergebnisse der einzelnen Planungsschritte sukzessive zu verarbeiten und als wesentliche Pflicht entsprechende Entscheide zu fällen. Dabei müssen die Anforderungen des Bauvorhabens in einem gemeinsamen Zielvereinbarungsprozess immer detaillierter ausformuliert und umgesetzt werden, damit die angestrebte Kommunikation zwischen den Beteiligten erleichtert wird und die Massnahmen über den gesamten Lebenszyklus des Bauvorhabens aufgezeigt werden.

Planer, Fachplaner und Spezialisten

Planer sind entweder Architekten oder Ingenieure, die die «(…) gestalterische, funktionale und konstruktive Planung erbringen», Fachplaner sind diejenigen, «(…) die nicht die Gesamtleitung ausüben», und Spezialisten sind Fachpersonen, die für den Planer «(…) spezielle Aspekte» bearbeiten (vgl. Empfehlungsnorm SIA 112 (2014) «Modell Bauplanung», Begriffe, Seite 6 f.).

Die für Planer, Fachplaner und Spezialisten wesentlichen Leitgedanken sind eng an den Leistungs- und Entscheidungsbedarf des Bauherrn gekoppelt: die ganzheitliche Erfassung des Lebenszyklus, die Berücksichtigung der Postulate des Umweltschutzes und der Nachhaltigkeit, die anforderungsorientierte, integrale Leistungsbeschreibung, das klare Auftragsverhältnis und die leistungs- und ergebnisorientierte Honorierung. Die spezifischen Leistungsbeschreibungen einzelner Disziplinen sind in den Ordnungen für Leistungen und Honorare der Planer des SIA definiert. Dort sind sie auf die Gliederung der Verständigungsnorm SIA 112 (2014) abgestimmt und stellen des Weiteren Methoden zur Honorierung im Sinn einer Kalkulationshilfe dar.

  • Ordnung SIA 102 (2014) für Architekten
  • Ordnung SIA 102 (2014) für Ingenieure
  • Ordnung SIA 105 (2014) für Landschaftsarchitekten
  • Ordnung SIA 108 (2014) für Ingenieure aus den Bereichen Gebäudetechnik, Maschinenbau und Elektrotechnik

Die Leistungsbeschriebe sind keine Checklisten, sondern die Umschreibung der in der Regel zu erbringenden Grundleistungen und eventuell besonders zu vereinbarenden Leistungen der einzelnen Disziplin. In diesem Sinn gibt es keinen quantifizierbaren Arbeitsertrag, wie zum Beispiel eine Anzahl der zu erstellenden Pläne; die Leistungen sind in jedem Fall als projektspezifisch anwendbar zu verstehen. Die Leistungen der Planenden sind innerhalb von Leistungsbereichen nach Modulen gegliedert. Die Module sind universell verwendbar, da sie in Bezug auf die Fachrichtungen der Planer und die verschiedenen Arten von Bauwerken neutral formuliert sind. Das Prinzip folgt der Idee, dass die Zielvereinbarung durch Erreichen der Teilziele phasengerecht umgesetzt wird. In jeder Teilphase werden zum einen die notwendigen Arbeitsgrundlagen, die die Ergebnisse der davorliegenden Teilphase darstellen, und zum anderen das übergeordnete Ziel des Auftraggebers definiert. Für die Planenden gilt, Letzteres nach bestem Wissen und Können anzustreben, da sie die Interessen des Auftragnehmers zu wahren haben.

Ausführende und Zulieferer

Unter Ausführende und Zulieferer werden alle Fachunternehmer, Generalunternehmer, Totalunternehmer, Subunternehmer und Lieferanten verstanden, die in einem Bauvorhaben involviert sind.

In der Regel stehen Ausführende und Zulieferer in einem Werkvertragsverhältnis zu ihrem Auftraggeber, worin sie ein physisches Werk schulden. Ihr Fokus richtet sich auf das Bauwerk, ein von Bauarbeiten herrührendes Werk, oder auf ein darin spezifisches Bauteil. Regeln zum Abschluss, zum Inhalt und zur Abwicklung von Verträgen über Bauarbeiten sind in der Norm SIA 118 (2013) «Allgemeine Bedingungen Bau» beschrieben.

1.1.2 Projektorganisation

Schliessen sich Personen zusammen, um gemeinsam eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen oder ein bestimmtes Projekt durchzuführen, bilden sie eine Projektorganisation, die auch als Aufbauorganisation bezeichnet wird. Wichtigstes Merkmal zur Charakterisierung eines Projekts ist die zeitliche Befristung. Für die Beteiligten heisst dies, dass sich für jedes zu lösende Bauvorhaben eine neue Projektorganisation formt, sodass die Grenzen zwischen Aussen und Innen für die eigene Organisation verschwinden, man spricht dann von der virtuellen Unternehmung: Die Unternehmen sind rechtlich und wirtschaftlich unabhängig und stellen ihre Kernkompetenzen zur Verfügung.

Aufgabenteilung

Die Vorteile der virtuellen Unternehmung ergeben sich aus der flexiblen und dynamischen Organisationsstruktur. Grundlage für die Aufgabenteilung unter den Beteiligten ist ein gut funktionierender Informationsaustausch und eine klar definierte Kommunikation. Die Kommunikation stellt jedoch in jeder Organisation eine Gefahr betreffend Informationsverlust und -vermittlung dar. Im Bauvorhaben umso mehr, weil viele der Beteiligten keine direkte Vertragsbeziehung zueinander haben, aber dennoch aufgrund ihrer übernommenen Verantwortung situationsangemessen interagieren müssen.

Die Führung eines Projekts durch den Planer wird nach den Ordnungen des SIA als Gesamtleitung definiert. Diese geht über die eigentliche Koordinierung des Planungs- und Bauprozesses hinaus und stellt weder das Management noch die Administration des Bauvorhabens dar. Die Gesamtleitung beschreibt einen ganzheitlichen Denkansatz. Sie ist keine Leistung, sondern eine Methodik, die gemeinsam mit dem Auftraggeber den Weg zum Ziel beschreibt. Durch die überlegte Aufnahme und Verknüpfung aller Rahmenbedingungen, die ein Spezialist im Detail nicht betrachten muss, gelingt es, die Sorgfalts- und Treuepflicht zu erfüllen. Professionalität, Eigenverantwortung und Gemeinwohlverpflichtung sind die dafür notwendigen und unabdingbaren Elemente. Ein erfolgreiches Projekt benötigt sowohl zielverwirklichende als auch zielverfolgende Komponenten. Führung ist die Aufgabe, diese miteinander zu verknüpfen (vgl. Bild 1.1.4).

Prinzip der Führung: Die Summe der Teilbereiche Administration, Management und Leiten/Lenken stellt die Führung dar.
Bild 1.1.4: Prinzip der Führung: Die Summe der Teilbereiche Administration, Management und Leiten/Lenken stellt die Führung dar.

Leistungsdefinition

Die landläufige Praxis, über ökonomische und haftungstechnische Relevanz eine geeignete Projektorganisation zu evaluieren, muss um mindestens einen Faktor ergänzt werden: die Leistungsdefinition der in der Organisation handelnden Personen. Die Kompetenzen und Verantwortungen werden je nach Projektorganisation unterschiedlich definiert. Somit bestimmt die Leistungsdefinition der Planer die Wahl der geeigneten Projektorganisation – und vice versa. Sie zeigen die Wege der Zusammenarbeit auf. Der Erfolg eines Projekts hängt ebenso sehr von dessen Struktur ab wie auch vom Aufgabenverständnis und der Kultur der in ihnen handelnden Mitglieder. Verändert sich einer dieser drei Bereiche, hat dies automatisch Einfluss auf die anderen beiden; mit der Wirkung, dass sowohl der Existenzgrund als auch die Primäraufgabe der virtuellen Organisation zwangsläufig verändert wird. Es spielt keine Rolle, ob ein geeignetes Organisationsmodell vom Auftraggeber, Auftragnehmer oder von beiden vorgeschlagen und entwickelt wird. Um Qualität, Ressource, Kosten, Termine und Beteiligte bei der Wahl eines Modells ausgewogen zu betrachten, ist es von
Vorteil, schon während der Evaluation das Aufgabenverständnis und die Kultur des einzelnen Beteiligten – diese bezieht sich stets auf das Verständnis des Handelns – durch eine Leistungsdefinition offenzulegen. Die Leistungsdefinition zeigt alle notwendigen Arbeitsschritte auf, um phasengerecht die vereinbarten Ziele und Ergebnisse zu erreichen. Dabei werden sowohl die unterschiedlichen Sichtweisen verstanden als auch rechtzeitig die Projektdefinition transparent kommuniziert. Organisationsmodelle unterscheiden sich vor allem in den unterschiedlichen Kompetenzen der einzelnen Mitglieder: Die Beständigkeit eines gewählten Modells zeigt sich in der Gegenüberstellung von dessen verlangten Verantwortungen und den einzelnen Leistungsdefinitionen.

1.1.3 Organigramm

Für die Planung und Realisierung von Bauvorhaben gibt es unterschiedliche, hierarchisch gegliederte Organisationsformen, die sich vor allem in den Kompetenzen und Verantwortungen unterscheiden. In einem Organigramm wird die Planungs- und Projektorganisation grafisch dargestellt. Daraus ersichtlich sind die Stellungen, Beziehungen und Abhängigkeiten der Beteiligten zueinander. Es gibt verschiedene Organisationsstrukturen; dabei unterscheidet man insbesondere zwischen horizontaler und vertikaler Struktur. Die horizontale Struktur beschreibt die Aufgabengliederung. Dabei wird nach bestimmten Gliederungskriterien ein Nebeneinander von Abteilungen oder Gruppen geschaffen. Im Gegensatz dazu definiert die vertikale Struktur Kompetenzen: Man spricht von einer Kompetenzgliederung.

Konventionen

Organigramme werden mitunter nicht richtig dargestellt und deren Bedeutung wird unterschätzt. Für ein Projekt, das einen definierten Anfang und ein ebensolches Ende hat, empfiehlt sich eine einfache und verständliche Vertikalstruktur. Dargestellt werden die Leistungsträger der Organisation, die Vertragsbeziehungen und die Weisungsbefugnisse, die in Verträgen festzuhalten sind (vgl. Bild 1.1.5). Zu unterscheiden und durch eine Trennlinie zu markieren sind in der oberen Hälfte die Beteiligten des Auftraggebers, neben dem Bauherrn zum Beispiel auch Berater und Nutzer. In der unteren Hälfte des Organigramms ist zwischen Planenden und Ausführenden eineindeutig zu unterscheiden. Wichtig ist, dass alle Beteiligten einen definierten Platz im Organigramm einnehmen und keine Doppelrollen existieren; die Beteiligten treten in der Regel als Unternehmenseinheiten auf und sind nicht personifiziert. Die Gruppierung der Beteiligten stellt die Form der Organisation dar: So sind sowohl die unterschiedlichen Modelle Einzelleistungsnehmer, Planergemeinschaft, Generalplaner, Generalunternehmer und Totalunternehmer als auch Mischmodelle einfach zu interpretieren. Verknüpfungen stellen Vertragsbeziehungen dar: Konvention ist, dass durchgezogene Linien Auftrags- oder Werkvertragskorrelationen abbilden und gepunktete Pfeillinien die Richtung der Weisungsbefugnisse. Ein Organigramm stellt nicht die Kommunikation unter den Beteiligten dar, da dies zu Missverständnissen in Fragen der Verantwortungen führt. Es sollte immer Bestandteil des Vertrags sein und im Planungs- und Bauprozess nachgeführt werden.

Darstellungsprinzip eines Organigramms. Die Beteiligten gliedern sich in Auftraggeber, Planende und Ausführende.
Bild 1.1.5: Darstellungsprinzip eines Organigramms. Die Beteiligten gliedern sich in Auftraggeber, Planende und Ausführende.

Form

Einzelleistungsnehmer

Das Modell Einzelleistungsnehmer (vgl. Bild 1.1.6) stellt sowohl die in der Schweiz verbreitetste wie auch die flexibelste Projektorganisation dar und ist für alle Phasen des Bauvorhabens anwendbar. Alle Beteiligten stehen einzeln in einem separaten Vertragsverhältnis zum Bauherrn. Üblicherweise übernimmt der Schlüsselplaner die Funktion des Gesamtleiters und hat Weisungsbefugnis gegenüber den anderen Planern und Spezialisten wie auch gegenüber den einzelnen Unternehmern. Während deren Werkverträge direkt mit der Bauherrschaft abgeschlossen werden, unterstehen sie auf der Baustelle weisungsmässig dem Gesamtleiter. Bei dieser Organisationsform trägt der Auftraggeber die terminlichen und finanziellen Risiken.

Allianzen

Das Modell Planergemeinschaft (vgl. Bild 1.1.7) unterscheidet sich vom Modell Einzelleistungsnehmer dadurch, dass sich die Planer zu einer Gemeinschaft zusammenschliessen und damit in einem gemeinsamen Vertragsverhältnis zum Auftraggeber stehen. Die Planergemeinschaft stellt in diesem Sinn eine einfache Gesellschaft dar. Die Partner innerhalb der Planergemeinschaft teilen die Leistungen untereinander auf, schliessen unter sich bilaterale Verträge und übernehmen die Haftung solidarisch. Sie werden von einem Gesamtleiter geführt. Vorteil dieser Organisationsform für den Auftraggeber ist die Vermeidung von Missverständnissen und Streitigkeiten bezüglich der Schnittstellen zwischen den Planern sowie von Mehrfachhonorierungen. Vorteil für die Planer ist die freie Wahl bei der Zusammensetzung des Teams. Die Ausführung erfolgt entweder konventionell mit einzelnen Unternehmern oder mit einem Generalunternehmer.

Das Generalplanermodell (vgl. Bild 1.1.8) sieht vor, dass der sogenannte Generalplaner verschiedene Subplanerverträge hat und damit die Haftung gegenüber des Auftraggebers vertraglich allein übernimmt. Er bietet alle Leistungen der Subplaner und Sub-Spezialisten dem Bauherrn allein an. Konstituiert sich der Generalplaner aus mehreren Gesellschaftern, so haften diese solidarisch, während die hinzugezogenen Subplaner nicht solidarisch haften. Auch das Modell des Generalplaners ist für alle Phasen des Bauvorhabens anwendbar. Die Vorteile für den Auftraggeber sind die Vereinfachung des Vertragswesens und die Übernahme relevanter Koordinierungsaufgaben durch den Generalplaner. Für den Generalplaner selbst stellt das Modell ein Geschäftsmodell dar, indem er sich auf seine Koordinierungskompetenzen bezieht und relativ frei in der Wahl seiner Subplaner ist.

Das Prinzip des Generalunternehmermodells ist das gleiche wie das des Generalplaners. Der Generalunternehmer ist für die gesamte Ausführung zuständig und vereinigt gegenüber dem Auftraggeber alle Unternehmer in einem Werkvertrag. Er übernimmt dementsprechend auch die Verantwortung für die Subunternehmer gegenüber dem Bauherrn. Auf der anderen Seite hat der Bauherr bei auftretenden Ausführungsmängeln nur einen Ansprechpartner. Zusätzlich kann er einzelne Unternehmer direkt beauftragen. Die Projektierung erfolgt mit einzelnen vom Bauherrn beauftragten Planern, einer solidarisch haftenden Planergemeinschaft oder eines allein haftenden Generalplaners, die weiterhin treuhänderisch Verantwortung gegenüber dem Bauherrn übernehmen, indem sie in einem direkten Vertragsverhältnis zum Bauherrn bleiben und der Generalunternehmer bezüglich der Gestaltung und Ausführungsqualität weisungsmässig ihnen unterstellt wird.

Organisationsstruktur beim Modell «Einzelleistungsnehmer».
Bild 1.1.6: Organisationsstruktur beim Modell «Einzelleistungsnehmer».

Organisationsstruktur beim Modell «Planergemeinschaft».
Bild 1.1.7: Organisationsstruktur beim Modell «Planergemeinschaft».

Im Totalunternehmermodell (vgl. Bild 1.1.9) liegt die gesamte Projekt- und Realisierungsverantwortung bezüglich der geforderten Qualitäten, der Kosten und der Termine in einer Hand und wird in einem einzigen Werkvertrag zwischen dem Bauherrn und dem Totalunternehmer (TU) geregelt. Architekt und Fachplaner sind Subunternehmer des Totalunternehmers. Die Bauherrschaft wird mit der Problemumschreibung und der Aufgabenstellung behaftet.

Organisationsstruktur beim «Generalplaner- und Generalunternehmermodell».
Bild 1.1.8: Organisationsstruktur beim «Generalplaner- und Generalunternehmermodell».

Organisationsstruktur beim «Totalunternehmermodell».
Bild 1.1.9: Organisationsstruktur beim «Totalunternehmermodell».

Vertrag

Die definierten Ziele einer jeden Teilphase stehen im direkten Zusammenhang mit dem Erfolg. Im Auftragsverhältnis muss der Planer auf den Erfolg der versprochenen Planungsleistung hinarbeiten, im werkvertraglichen Verhältnis für diesen messbar einstehen. Zurzeit wird nach einem Ansatz des Bundesgerichts ein Planervertrag über 100 Prozent der Grundleistungen als gemischtes Vertragsverhältnis beurteilt: Das heisst, es ist sowohl dem Auftragsrecht als auch dem Werkvertragsrecht unterstellt. Die Unterscheidung, welches Recht bei welcher einzelnen Grundleistung angewendet wird, ist im Hinblick auf die Feststellung von Verantwortungen und Haftungen von grosser Bedeutung; beim Auftrag ist ein sorgfältiges Handeln ohne Rügefrist geschuldet, beim Werkvertrag der messbare Erfolg mit einer strengen Rügefrist. So kommt zum Beispiel in der Praxis beim Erstellen von Plänen Werkvertragsrecht zur Anwendung, da ein messbarer Erfolg geschuldet ist.

Weisungsbefugnis

Die Weisungsbefugnis ist ein Führungsmittel, das durch Delegation einem Beteiligten übertragen wird. In der Regel ist dieser nach den Ordnungen des SIA der Gesamtleiter. Er hat die festgelegte Kompetenz, hierarchisch untergeordneten Organisationseinheiten Weisung zu erteilen. Im Bauvorhaben bezieht sich die Weisungsbefugnis meist auf das fachliche Weisungsrecht und ist durch die virtuelle Unternehmung vom disziplinarischen getrennt. Die Weisungsbefugnis ist vertraglich klar und eindeutig zu definieren und abzugrenzen.


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2018-09-24T12:02:38+00:00
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