Es ist selbstverständlich, dass jedes Unter­nehmen eine Gesamtleitung benötigt. Im (erweiterten) Führungskader sitzen die wichtigen Protagonisten der verschiedenen Unternehmensbereiche.

So verantwortet der Leiter der Produktion den Personaleinsatz und den Betrieb der Produktion. Dank der Entwicklung der letzten Jahr­zehnte herrscht heute mehr Effizienz und Kosten­transparenz, wesentliche Ziele von jedem Leiter Produktion.

Der Leiter der Finanzen hat die gesamte Kosten­struktur und tatsächlichen Kosten im Visier. Das Aufstellen von effizienten Kostenstellenplänen und heutige Softwarelösungen ­bieten die Möglichkeit, jederzeit Einblick in die aktuelle Ausgaben- und Einnahmensituation ­eines Unternehmens zu gewähren. Hiervon wird die Handlungsfähigkeit von Unternehmen wesen­tlich bestimmt.

Der Personalverantwortliche sorgt mit guten Vorgaben und geschicktem Auswählen von Mitarbeitern für die nötige Fachkompetenz in allen Bereichen und wirkt somit ebenfalls wesentlich auf die Erfolgsfähigkeit eines Unternehmens ein. Ausserdem fällt auch die stetige Personalentwicklung der vorhandenen Mitarbeiter in seinen Zuständigkeitsbereich.

Als weiteres Kadermitglied bestimmt der Leiter der Entwicklung mit seinem Team die Innovationskraft und somit die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens. Die Produktpflege nimmt allerdings in der Regel den grösseren Anteil am Tagesgeschäft ein. Bei jeder Produktentwicklung werden die späteren Produkt- bzw. Produktionskosten schon in der Vorentwicklungsphase bestimmt.

Der Vertriebsleiter bestimmt mit seinen ­Aktivitäten wesentlich das Image und die Marktstellung von Produkten und somit auch des ­Unternehmens.

Der Informatikverantwortliche bzw. der Leiter der internen Dienste sorgt aufgrund der starken Abhängigkeit des Tagesgeschäfts von der Verfügbarkeit der EDV für einen reibungslosen Arbeitsablauf.

Alle diese Positionen geniessen eine schon fast natürliche Daseinsberechtigung in funktionierenden Unternehmen. Der Effizienzgedanke hat wie selbstverständlich in all diesen Unternehmensbereichen Einzug gehalten. Beispielsweise kämpfen Entwicklungsteams um jeden Franken der späteren Produktkosten. Im Vertrieb müssen die geplanten Massnahmen nicht zuletzt vor dem Hintergrund von begrenzten Budgets genau geplant werden. Im Personalbereich sind die Kosten dominierend und können sich auch negativ auf die Auswahl- und Gestaltungs­möglichkeiten auswirken. Der Einsatz von organi­satorischen und softwarebasierten Methoden und Werkzeugen hat zu enormen Fortschritten im Management geführt.

Während in all diesen wichtigen Unter­nehmensbereichen Einsparungen und Kosten­bewusstsein für die Führungskräfte und Mitarbeiter selbstverständlich erscheinen, bleibt die von allen Bereichen benutzte Infrastruktur eines Unternehmens (die Facilities), die alles erst möglich macht, häufig noch zu wenig beachtet. Ebenso werden die weiteren Services zur Unterstützung der Geschäftsprozesse oft noch zu wenig effizient erbracht. Dasselbe gilt auch für den Energiebereich, wo noch vielerorts Effizienzpotenziale schlummern. Um auch bei den unterstützenden Dienstleistungen und im Energiebereich weitere Fortschritte zu erzielen, sollte ein professionelles Facility Management (FM) eingeführt werden. Der Leiter oder die Leiterin FM sollte einen Sitz in der Geschäftsleitung haben (Abb. 23). Dann kann diese Leitungsperson eine optimale Strategie in Bezug auf alle unterstützenden Leistungen und die Infrastruktur im Unternehmen entscheidend beeinflussen.


Abb. 23: Unternehmensstruktur mit Leitung FM

Die Energiekosten, insbesondere diejenigen der Gebäude, finden sich meist als versteckte ­Kosten im Overhead einer Unternehmung. Zu hohe Overhead-Kosten führen in der oft ­üblichen Handlungskette zu internen Vorgaben, die z.B. der Entwicklungsabteilung oder dem Vertrieb vorgeben, erneut weitere Kosten einzu­sparen. Dort muss dann auf jeden Franken geachtet werden, der eingespart werden kann.

Somit wird das Kostenoptimierungs- bzw. -reduzierungspotenzial im Energiebereich oft zu wenig wahrgenommen. Ob zum Beispiel ungenutzte Räume trotzdem beheizt werden oder ob infolge ineffizienter Lüftung mit fehlender Wärmerückgewinnung viel Energie verloren geht, wird oft nicht einmal registriert. Dagegen gehandelt wird meist schon gar nicht. Dabei sind im Bereich des Energiemanagements Kosteneinsparungen im zweistelligen Prozent­bereich möglich, wie viele Fälle mit erfolgreichem Ener­gie­management zeigen.

Der Grund für das Ausblenden solcher versteckter Kosten liegt in der häufig mangelnden Bedeutung der Facilities im Unternehmen. Die Infrastruktur ist mit dem Erwerb oder dem Errichten von Gebäuden gegeben und wird erst bei auffallend hohen Kosten für den Betrieb hinterfragt. Ein wesentlicher Grund für die häufig fehlende Bedeutung dieses Bereichs ist auch das Fehlen einer internen Kaderposition, die sich professionell mit der Infrastruktur und allen sonstigen für die Arbeitsfähigkeit ­zwingend notwendigen Diensten auseinandersetzt und im Sinne des Unternehmens strategisch handelt. In den letzten Jahren ist in diesem Bereich durchaus ein Umdenken in den Unternehmen festzustellen. Dies ist nicht zuletzt auf die zunehmende Verbreitung des Facility Managements zurückzuführen. Mit einem professionellen Facility Management können die Kosten für die Infrastruktur (Gebäude und Anlagen) sowie für die unterstützenden Dienste gesenkt werden und deren Qualität kann verbessert werden.

In der Immobilienwirtschaft bildet sich dieses Umdenken in einem Paradigmenwechsel ab, der noch vor Jahren undenkbar war. Mit der Abkehr von der reinen Investitionsentscheidung im Zusammenhang mit Gebäuden (Neubau, Sanierung, Betrieb) hin zu einer Lebenszyklus­betrachtung wird vor allem Wert auf die Kosten für den Betrieb und die Nutzung des Gebäudes gelegt. Neben z.B. Personal- und Reinigungskosten sind vor allem auch die Energiekosten ein Thema (Abb. 24). Da diese wiederum merklich vom Nutzer­verhalten beeinflusst werden, kommt dem laufenden Energiemanagement ebenfalls eine grosse Bedeutung zu. Diese wird offensichtlich, wenn die Kostenverhältnisse über den ­Lebenszyklus eines Gebäudes offenbart werden.


Abb. 24: Verhältnis der Kostenanteile eines Bürogebäudes über 30 Jahre

Basierend auf: Ive, G. (2006). Re-examining the costs and value ratios of owning and occupying buildings. Building Research & Information, 34(3), 230–245, mit Anpassung an Saläre Schweiz

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Mit Facility Management kann auch der Energiebedarf reduziert werden, sei es durch die energieoptimierte Planung eines Neubaus oder durch das Energiemanagement im Betrieb. Der Energiemanager einer Unternehmung kann dabei zum Facility Management gehören. In jedem Fall muss er den vollen Rückhalt der Geschäftsführung haben. Energiekostenreduktion und -­effizienzsteigerung sind Kernkompetenzen des Facility Managers. Die breit angelegte Ausbildung von ­Facility Managern, in der sowohl technische und betriebs­wirtschaftliche Kenntnisse wie auch ­Managementkompetenzen vermittelt werden, ist die Basis für ein an den laufenden Bedürfnissen eines Unternehmens orientiertes Handeln. Der effektivste und wirksamste Einfluss wird dann generiert, wenn der Facility Manager auch in einer Position ist, in welcher die facilitybezoge­nen Kompetenzen und die entsprechenden Verantwortungen bei ihm gebündelt sind. Wo strategische Entscheidungen, die auch oft Veränderungen in den Facilities mit sich bringen, getroffen werden, ist der Facility Manager von Beginn an einzubeziehen.

In der Konsequenz bedeutet dies eine Erweiterung des Geschäftsführungskreises um die Position des Facility Managers, der neben dem Finanzmanager, dem Produktionsmanager und den weiteren Führungsmitgliedern aktiv an den Entscheidungen im Unternehmen teilhat.

Dabei muss sich der Facility Manager bzw. die zuständige Person zuerst die erforderliche Transparenz zur wirklichen Situation im Unternehmen verschaffen können. Dazu sind oft Investitionen in z.B. Messkonzepte erforderlich. Aus diesen Vorarbeiten können Massnahmen abgeleitet und mit Kosten- und Risikoabschätzungen priorisiert werden. Um die Massnahmen erfolgreich umzusetzen und für das Unternehmen eine optimale Strategie zu verfolgen, muss ein guter Facility Manager mit den entsprechenden Entscheidungskompetenzen ausgestattet sein. Der Facility Manager stellt im Unternehmen – vielleicht mehr als alle anderen erwähnten Positionen – durch sein integratives Aufgabenfeld eine einmalige Vernetzungsposition dar, die auch entsprechende Kommunikationskompetenzen voraussetzt.