Bien entendu, chaque entreprise a besoin d’une direction générale. Dans cette dernière (élargie) siègent les principaux protagonistes des différents domaines de l’entreprise.
Ainsi, le directeur de la production est responsable de l’embauche du personnel et de l’exploitation de la production. Grâce aux développements des dernières décennies, on bénéficie aujourd’hui de davantage d’efficience et de transparence en termes de coûts, des objectifs essentiels pour tout directeur de production.
Le directeur des finances se concentre sur la structure globale des coûts et sur les coûts effectifs. L’élaboration de plans efficaces relatifs aux centres de coût et les solutions logicielles actuelles offrent la possibilité de garantir à tout moment une visibilité sur la situation actuelle des dépenses et des recettes d’une entreprise. C’est à partir de là que l’on peut déterminer notamment la capacité d’action d’une entreprise.
Le responsable du personnel est chargé de garantir, avec des prescriptions adéquates et une adroite sélection des collaborateurs, la compétence spécialisée nécessaire dans tous les domaines, et possède ainsi également une influence essentielle sur la capacité de réussite d’une entreprise. En outre, le développement personnel constant des collaborateurs fait partie de son domaine de compétence.
Le directeur R&D, qui fait lui aussi parti des cadres dirigeants, détermine avec son équipe la force d’innovation et ainsi la capacité de développement d’une entreprise. Le suivi des produits occupe toutefois en général la majeure partie de son activité quotidienne. Pour chaque développement de produit, les coûts de produit ou de production ultérieurs sont déterminés dès la phase préliminaire.
Le directeur des ventes détermine, par ses activités, l’image et la position des produits, et ainsi également de l’entreprise, sur le marché.
Le responsable de l’informatique ou le directeur des services internes veille, en raison de la forte dépendance de l’activité quotidienne à la disponibilité des services informatiques, au bon déroulement du travail.
Toutes ces fonctions jouissent d’une justification de présence quasi évidente dans l’entreprise. Tout naturellement, l’idée de l’efficience a fait irruption dans tous ces domaines. Par exemple, les équipes de développement luttent pour économiser le moindre franc sur les coûts de production futurs. Dans la vente, les mesures prévues doivent être planifiées précisément en tenant compte du budget limité. Dans le domaine des ressources humaines, les coûts sont déterminants et peuvent influencer de façon négative les possibilités de sélection et de composition des équipes. L’utilisation de méthodes et d’outils organisationnels et basés sur des logiciels a permis de réaliser des progrès considérables dans le domaine du management.
Tandis que dans tous ces domaines essentiels de l’entreprise, les économies et la surveillance étroite des coûts semblent aller de soi pour les dirigeants et les collaborateurs, l’infrastructure d’une entreprise, utilisée dans tous les domaines, qui permet que tout soit réalisable, est encore trop souvent sous-estimée. De la même manière, les autres services destinés à soutenir les processus commerciaux sont encore souvent trop peu efficients. Il en va de même pour le domaine de l’énergie, où sommeillent encore en de nombreux endroits des potentiels d’efficience. Pour progresser dans les domaines des logistiques et de l’énergie, un Facility Management professionnel (FM) doit être mis en place. Le directeur ou la directrice du FM doit siéger à la direction (Illustr. 3). Ainsi, il pourra influencer de façon décisive une stratégie en rapport avec tous les services logistiques et avec l’infrastructure de l’entreprise.
Illustration 3: Structure de l’entreprise avec direction FM
Les coûts de l’énergie, et notamment ceux des bâtiments, sont la plupart du temps noyés dans les frais généraux d’une entreprise. Des frais généraux trop élevés induisent des contraintes internes dans des processus conventionnels, qui obligent par exemple les services de développement ou des ventes à courir après le moindre franc d’économie.
C’est pourquoi le potentiel d’optimisation ou de réduction des coûts dans le domaine de l’énergie est souvent sous-estimé. Jamais on ne se préoccupe de savoir si, par exemple, des locaux inutilisés sont tout de même chauffés ou si beaucoup d’énergie est perdue en raison d’une ventilation inefficace non équipée d’une récupération de chaleur. La plupart du temps, rien n’est fait pour remédier à cela. Pourtant, dans le domaine du management de l’énergie, des économies de coûts de l’ordre d’un pourcentage à 2 chiffres sont réalisables dans ces domaines, comme le montrent de nombreux cas de management fructueux de l’énergie.
Si l’on occulte souvent ces coûts, c’est en raison du manque d’importance des services généraux dans l’entreprise. Avec l’acquisition ou la construction de bâtiments, l’infrastructure est fixe et n’est remise en question que si les coûts d’exploitation sont anormalement élevés. De plus, on manque également souvent sur le marché de postes de cadre chargés de l’infrastructure et de tous les services nécessaires à assurer la capacité de travail, et qui agissent de façon stratégique dans l’intérêt de l’entreprise. Au cours des dernières années, on a constaté dans ce domaine un changement des mentalités dans les entreprises, attribuable, sans conteste, au recours croissant au Facility management. Un Facility management professionnel permet de réduire les coûts de l’infrastructure (bâtiments et installations) et des services logistiques et d’améliorer leur qualité.
Dans l’économie immobilière, ce changement de mentalité s’illustre par un changement de paradigme, qui était encore inenvisageable il y a quelques années. Avec l’abandon d’une décision d’investissement simple dans les bâtiments (construction nouvelle, assainissement, exploitation) en faveur d’une considération du cycle de vie, on attache en priorité de la valeur aux coûts d’exploitation et d’utilisation des bâtiments. Outre les coûts, par exemple, de personnel et de nettoyage, les coûts de l’énergie représentent un poste primordial (Illustr. 4). Etant donné que ceux-ci sont nettement influencés par le comportement d’utilisation, le management continu de l’énergie prend également une grande importance. Cela devient évident lorsque les rapports de coûts sur le cycle de vie d’un bâtiment sont publiés.
Le Facility Management permet également de réduire le besoin énergétique, que ce soit par la planification optimisée, sur le plan énergétique, d’une construction nouvelle, ou par le management de l’énergie dans l’exploitation. Le manager en énergie d’une entreprise peut alors faire partie du Facility Management. Dans tous les cas, il doit disposer du soutien inconditionnel de la direction.
Illustration 4: Rapport des parts de coûts d’un bâtiment administratif sur 30 ans
Basé sur: Ive, G. (2006). Re-examining the costs and value ratios of owning and occupying buildings. Building Research & Information, 34(3), 230–245, avec adaptation aux salaires suisses
La réduction des coûts de l’énergie et l’augmentation de l’efficacité énergétique sont des compétences clés du Facility Manager. Leur formation vaste, qui inclut à la fois des connaissances techniques et de gestion d’entreprise ainsi que des compétences de management, est la base d’une action orientée sur les besoins constants d’une entreprise. L’efficacité est maximale lorsque le Facility Manager possède également une fonction dans laquelle des compétences liées aux équipements et les responsabilités correspondantes lui sont confiées. Lorsqu’il faut prendre des décisions stratégiques qui induisent des modifications des équipements, le Facility Manager doit être impliqué dès le départ.
Par conséquent, cela nécessite une direction élargie au poste du Facility Manager, qui participe activement aux décisions aux côtés du responsable financier, du responsable de la production et des autres membres de la direction.
Le Facility Manager ou la personne compétente doit pour cela tout d’abord garantir la transparence requise sur la situation réelle dans l’entreprise. Cela nécessite souvent des investissements, par exemple dans des concepts de mesure. Ces travaux préliminaires permettent de réaliser des mesures et de définir des priorités avec des estimations de coûts et de risques. Pour mettre en œuvre les mesures avec succès, et pour élaborer une stratégie optimale pour l’entreprise, un bon Facility Manager doit posséder les compétences décisionnaires correspondantes. Les Facility Managers assument dans l’entreprise, peut-être davantage que toutes les autres personnes mentionnées, en raison de leur domaine d’activité à forte intégration, une fonction de coordination unique, qui présuppose également des compétences de communication adéquates.